發(fā)布時間：2015-05-21 18:05:01
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又到年終考核時，A企業(yè)人力總監(jiān)眉頭緊鎖：績效管理推行三年了，老板認為考核結果失真，員工認為考核是形式，績效管理陷入兩難境地……..
如何增強績效管理有效性，防止雞肋現象，是目前中國績效管理最頭痛的問題。結合個人在咨詢實踐和企業(yè)經歷，有如下三點見解。
一、策略面：找準適合自己情況的績效管理模式
來自商業(yè)原生態(tài)的大量實踐證明：管理有規(guī)律可行，但企業(yè)是獨特的，試圖用一種模式去解決所有企業(yè)的問題，是行不通的。
績效管理模式應根據每個企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理成熟度的具體情況進行選擇和確定，同時，也是動態(tài)調整和變化的。
個人認為，績效管理模式可以分為四種，而且一般是按從一到四的漸進模式發(fā)展：
1、接受績效模式：對于一些從未進行過績效管理或不具備條件(如一些國企)的企業(yè)，在初次建立績效管理階段，應以“形成管理習慣，培育績效文化”為重點設定績效管理模式。這個模式的要點在于不追求考核的精準和管理的規(guī)范，重在讓員工尤其是管理層養(yǎng)成定期做計劃、做考核、敢于公開自己的考評結果等習慣。檢驗的標準就是員工能否按要求及時進行考核、考核結果能否區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣。
2、績效考核模式：對有績效文化(執(zhí)行文化、透明文化)而管理基礎薄弱或以生存為主的企業(yè)，可優(yōu)先采用績效考核模式。這個模式以“指標設計精準，績效考核嚴格”為重點，檢驗標準是“企業(yè)想要什么，考核指標能否反應企業(yè)需求;考核制度能否說到做到，沒有特殊”。
3、績效管理模式：對于處于快速發(fā)展階段而對管理要求較高的企業(yè)，應建立以“規(guī)范PDCA循環(huán)，落實績效管理”為重點的績效管理模式。這個模式更傾向于發(fā)揮績效管理在促進員工成長方面的作用，檢驗標準是能否找準企業(yè)和員工個人的“短板”并能持續(xù)改善之。
4、戰(zhàn)略績效模式：對于大型或處于成熟期企業(yè)，可考慮建立“基于戰(zhàn)略導向，全面績效管理”模式。 這個模式特點是考慮企業(yè)的戰(zhàn)略導向、市場需求，在技術上更多采用BSC等考核工具。檢驗標準是績效管理不只是事中和事后監(jiān)控，而要具有一定的前瞻性。
二、設計面：系統、全面設計績效管理方案和流程
教科書和大部分人力資源咨詢機構在企業(yè)導入績效管理體系的時候，只是注重績效管理體系的內部循環(huán)(績效計劃、績效考核、績效輔導、結果應用)卻對績效管理體系的系統思考不足。這也是為什么每家績效管理制度和方案一樣，結果都不理想的重要原因之一。
和君咨詢認為，一個層面問題的解決依賴邏輯上更高一個層次問題的解決。 績效管理本質上是一個企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化的反映。
在咨詢實踐中，我們發(fā)現中國眾多中小企業(yè)乃至部分大型企業(yè)績效管理有效性不強的主要原因，表面看起來都是指標設計不合理、考核流于形式等問題，實質是缺少三個體系的支撐：
1、計劃管理體系。中國經濟發(fā)展到今天，過去企業(yè)家習慣依賴直覺和經驗進行決策，依靠個人能力和魅力進行管理的時代將漸行漸遠。為什么老板很忙，員工不知道干什么?為什么執(zhí)行存在三個0.6 現象(老板的指令只有60%傳達給高管，高管的指令只有60%被中層接收到，中層要求只有60%基層可以做到)?其中一個很重要原因是管理沒有秩序和計劃，都是在打亂仗。一個好的公司級年度經營計劃應以落實戰(zhàn)略為導向，以滿足客戶需求為目的，以傳遞上下游需求為重點。筆者在服務企業(yè)從零開始建立計劃管理體系過程中，發(fā)現一個好的計劃管理體系至少能有幾大好處：一是上至公司高管下至基層員工知道我需要干什么;二是能夠促進“力出一孔”目的實現;三是管理的精細化成都在不斷提高。
2、執(zhí)行監(jiān)控體系。在監(jiān)控主體上，公司層面一般應以與各部門無任何利益沖突的戰(zhàn)略發(fā)展部、總經辦等部門負責日常工作，同時，這些部門的人員有懂業(yè)務，給予充分授權;在監(jiān)控方法上，要高效率開好定期的經營管理例會、做好述職和考核等內容。
3、數據報表體系。 沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。從日常實踐中，企業(yè)應建立和完善以下三類數據和報表體系。一是工作進度報表，盡可能以數據和事實呈現;二是財務報表，重點是要透過財務數據分析管理的改進點;三是人力報表，動態(tài)監(jiān)控人均效能、員工能力提升、心態(tài)穩(wěn)定等信息。
三、執(zhí)行面：既不一味僵化執(zhí)行，也不允許隨意搞變通
個別咨詢公司在導入績效管理咨詢項目效果不佳后，往往簡單得出結論是企業(yè)的執(zhí)行力不行。企業(yè)卻也滿肚怨氣：“你的東西看起來好，但是執(zhí)行不下去。有本事，你們咨詢公司的人在我企業(yè)干一年試試?”其實，管理咨詢方案設計與執(zhí)行天生是矛盾的。設計追求系統和邏輯，強調治本;執(zhí)行以解決眼前問題為導向，注重治標。
如何化解這一矛盾? 就是要學習中國傳統的中庸之道，借鑒華為任正非的“灰色理論”。在執(zhí)行績效管理體系中，就是要秉持“既不一味僵化執(zhí)行，也不允許隨意搞變通”的宗旨，堅持兩個原則，把握四個重點。
堅持兩個原則：
1、突出重點，適當妥協。根據不同的績效管理模式和企業(yè)實際存在的問題，咬住關鍵問題不放松，同時對一些次要問題學會選擇和忽略，不追求形式上的規(guī)范和完美。
2、問題導向，順勢而為。無論是考核指標選取和設定，還是考核方式、結果應用等問題，只要是大部分員工不同意的，都要重視，并在現實條件不具備推行情況下，就要退而求其次。因此，績效體系設計和執(zhí)行最好是同步進行，一邊設計一邊執(zhí)行，在執(zhí)行中優(yōu)化設計，切忌科班和理想化。
把握四個重點：
1、在接受績效模式下，推行績效管理工作就是要通過反復宣傳和灌輸，讓企業(yè)全員上下形成績效管理的意識和習慣，關鍵是考核對績效管理的態(tài)度是否端正。
2、在績效考核模式下，推行績效管理工作要一手抓考核指標的設計與更新，一手抓結果應用，確保績效管理的嚴肅性和權威性。
3、在績效管理模式下，績效管理執(zhí)行的重點是做強人力資源部門(考核技術的開發(fā)和使用、主導績效管理推動地位的確立)、培訓好各級考核者。
4、在戰(zhàn)略績效模式下，人力資源部門要至少能擔當業(yè)務合作伙伴的角色，各級管理者要重點強化戰(zhàn)略意識，提升領導力
2014年1月1日于廣東開平
(作者系和君咨詢集團業(yè)務合伙人、組織人力資深顧問)